近日，木林森與用友網(wǎng)絡(luò)舉行數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)戰(zhàn)略合作簽約儀式。用友將通過商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，應(yīng)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，助力木林森構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

  2019年，木林森營(yíng)收189.73億，在最近發(fā)布的2020年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)榜單中，木林森成為上榜。

木林森副總經(jīng)理 羅燕（右）

  ▌數(shù)字化目標(biāo)：有效管理與快速反應(yīng)

  2017年，木林森在完成對(duì)德國(guó)老牌照明企業(yè)歐司朗旗下通用照明業(yè)務(wù)——朗德萬斯的收購(gòu)后，木林森在集團(tuán)級(jí)的管控以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理等方面的要求也在不斷提高：國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)體系需要更精細(xì)和科學(xué)化的管理、更注重成本效益以及資源的整合；國(guó)外品牌營(yíng)銷體系需要跟集團(tuán)總部進(jìn)行更緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，不論從數(shù)據(jù)和信息的承載量，還是業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變來看，挑戰(zhàn)都不同以往。

  此次木林森與用友的合作，希望提高木林森的整體決策水平，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)。

  在此之前，木林森用的是另外一家國(guó)產(chǎn)軟件，隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的加快，企業(yè)規(guī)模也在不斷加速，尤其是在2019年實(shí)行事業(yè)部制后，業(yè)務(wù)模塊“切小”，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)要更快，對(duì)原有管理體系也是一大考驗(yàn)。

  木林森也考慮過使用一款德國(guó)企業(yè)的軟件，好處是全球化的企業(yè)，信息化程度也是全球化的，對(duì)正在加快全球發(fā)展步伐的木林森來說，也是非常需要的；但不足之處則在于，其系統(tǒng)相對(duì)更為成熟，一旦定下來了就難以接受頻繁變動(dòng)，或者再改動(dòng)就需要花很長(zhǎng)時(shí)間。

  “雖然其中也有自主可控的因素，但并不是決定因素?！绷_燕說，企業(yè)數(shù)字化的目標(biāo)有兩大方面，一是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更好地創(chuàng)新，二是要對(duì)市場(chǎng)有快速反應(yīng)，“木林森產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在越來越長(zhǎng)，除了芯片，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游基本都涉及了，業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜，就必須有效管理和快速反應(yīng)”。

  ▌從分段信息化到整體決策智能化

  2018年，木林森宣布投資16億打造工業(yè)4.0示范項(xiàng)目，對(duì)木林森來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不陌生，但整個(gè)過程并非一蹴而就，更像是一場(chǎng)“馬拉松”賽跑。

  在此之前，企業(yè)的數(shù)字化是“一塊一塊”的，最早是財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)字化，后來是人力資源系統(tǒng)數(shù)字化，公司在發(fā)展的不同階段雖然也都在推進(jìn)數(shù)字化，但并沒有形成完整的體系。

  羅燕說，智能制造在工廠已經(jīng)實(shí)施超過3年，初步形成了機(jī)臺(tái)聯(lián)網(wǎng)、線上管控，盡管數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)了，但中間還有一塊沒有打通，例如生產(chǎn)和財(cái)務(wù)之間，如何有邏輯有結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，數(shù)據(jù)能驅(qū)動(dòng)決策。

  也就是說，在業(yè)務(wù)層面上，圍繞產(chǎn)供銷，把業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)化，業(yè)務(wù)流程盡量做成在線上跑、線上傳遞、線上追蹤；在管理層面，盡可能讓每一個(gè)層級(jí)的各種信息和數(shù)據(jù)能夠及時(shí)的主動(dòng)匯集，把異常信息及時(shí)給到相關(guān)人員，即靠數(shù)據(jù)去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

  數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)木林森來說，效果也非常明顯，除了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，庫存減少、周轉(zhuǎn)速度加快，“砸進(jìn)去了幾千萬，雖然不像其他有實(shí)實(shí)在在的收益，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)抵抗力增加了，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也增加了”。

  ▌轉(zhuǎn)型最大難題還在于員工習(xí)慣

  當(dāng)前，“不會(huì)轉(zhuǎn)、不能轉(zhuǎn)、不敢轉(zhuǎn)”，轉(zhuǎn)型能力不夠、轉(zhuǎn)型成本偏高、轉(zhuǎn)型陣痛期比較長(zhǎng)，依然是不少企業(yè)轉(zhuǎn)型主要的主要問題。對(duì)木林森來說，轉(zhuǎn)型中也同樣面臨著不少痛點(diǎn)。

  “最主要的難題還是習(xí)慣問題?！绷_燕說，對(duì)企業(yè)來說，系統(tǒng)的切換，不容有一絲一毫的失誤，例如，作為上市公司，如果因?yàn)橄到y(tǒng)問題而拿不出報(bào)表，這都會(huì)造成極大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，對(duì)員工來說，已經(jīng)習(xí)慣原有系統(tǒng)，需要重新學(xué)習(xí)，實(shí)際上增加了工作量，而且從一個(gè)思維切換到另一個(gè)思維，內(nèi)心是有些抗拒的。

  為破解思想障礙，木林森將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為“一把手工程”，首先是企業(yè)高層召集各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓他們看到轉(zhuǎn)型的決心，并制定獎(jiǎng)罰制度，更重要的是，用友團(tuán)隊(duì)也會(huì)去到每個(gè)業(yè)務(wù)線上，與員工深度交流，了解員工在工作中遇到了哪些痛點(diǎn)，希望作出哪些改變，讓員工清楚知道轉(zhuǎn)型是解決業(yè)務(wù)難點(diǎn)的契機(jī)。

  木林森摸索出了一套成熟經(jīng)驗(yàn)，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要深入業(yè)務(wù)了解行業(yè)痛點(diǎn)。例如，木林森研發(fā)在中山，制造在江西，過去圖紙上傳過程中，是靠郵件、傳真?zhèn)鬏敚蚕⑷f變的市場(chǎng)中經(jīng)常會(huì)有產(chǎn)品需要調(diào)整。

  稽查中就發(fā)現(xiàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品調(diào)整，一些原材料買回來就沒再使用過，造成嚴(yán)重浪費(fèi)，對(duì)此，木林森決定加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品全生命周期管理，所有人在系統(tǒng)上看到的都是同一張圖紙，修改的信息也是同步的，這就避免了買材料、多開模具等造成的浪費(fèi)。

  “數(shù)字化已經(jīng)不是選擇題，而是一道必答題。早做比晚做好。”羅燕說，對(duì)一個(gè)還在擴(kuò)展中的公司來說，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，子公司又比較多，一定要增強(qiáng)管理的透明度，所有人看到的是同一套數(shù)據(jù)，才能推動(dòng)有效管理。

本文轉(zhuǎn)自：南方產(chǎn)業(yè)智庫